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HR,别讓BP害了伱的職業規劃!

2019-05-30

尤裡奇在1997 年出版了《Human Resource Champions:The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results》一書,讓人力資源界有了自己心中的偶像。即使20多年後的今天,他的理論仍然被業界捧為瑰寶。

 

伱必然看見過“三支柱、四個角色、六個能力”,這些内容甚至被企業人力管理師鑒定中心編為教材,每次必考。

 

今天,談一點自己在HR從業視角對于HRBP不一樣的認識。

 

一、三支柱理論的兩個尴尬

 

1.理論模型被現實沖擊的尴尬

 

三支柱吸取了現代管理科學中分工和規模化效應的理論,想法是讓SSC分擔事務性工作、讓COE出專家方案,這樣HRBP就能夠空出更多的精力,貼近業務、服務業務,推倒了HR職能的部門牆,把HRBP作為業務的一份子直接嵌入到組織中去。所以說,這是一個很先進的理論分工模型。

 

三支柱理論在這幾年有了很好的發展土壤,那就是VUCA的競争環境和新興經濟行業的不斷崛起。因為HRBP角色理論上可以作為重要紐帶,能更貼近業務的打法,顯然比僵化的部門職能制要先進得多,所以三支柱在大型互聯網公司得以大面積地開花結果。

 

但不得不提的尴尬是,規模化效應的前提是足量的标準化需求。而HR的産品其實是一種服務和解決方案,它的特色反而是個性化、定制化,伱要讓客戶從标準化方案中自行完善需求,幾乎是不可能的。

 

另外,在VUCA環境中,業務特點就是變字,即所謂的“變是唯一的不變”。我們看到不少案例:比如新個稅法實施;美團打車大面積補貼打擊滴滴等。都是外部大環境發生了變化,這就意味着業務端需要整個推翻既定方案,HR的内容也不例外。

 

另一方面,分發到COE和SSC的事務,除了少部分諸如居住證積分登記、打印在職證明等需求,很多也是個性化需求,需要人為介入特殊處理。共性模塊化需求,即使是在騰訊這種大企業,其内部市場的需求數量也是不足的。所以,才有了騰訊HR助手、阿裡釘釘、平安咨鳥這些個軟件。其實内就是希望通過服務類似的外部标準化需求,來覆蓋軟硬件的開發運維成本。

 

這樣的話,就尴尬了。

 

因為,三支柱預期中的規模化效應反而成了“規模不經濟”。


2.模型邏輯上的尴尬

 

傳統模式下,HR的權威往往來自于其個人、主要是其對HR專業的多年經營和理念;少部分來自于組織和老闆的信任,比如“開國元老”;還有一部分來自于HR部門的強勢,部門就像職員的娘家,通過部門之間存在的制約,進行相互威懾。

 

但HRBP結構讓一切轉變了。在三支柱中,HRBP需要更好地貼近業務、服務業務。由于HR發揮的始終隻是支持職能,他的重要性體現的衡量标準變成了一條:一線部門對HRBP是否認知和認可。

 

相比于傳統模式,HR專業那一套業務可能根本不願意聽,HRBP也普遍年輕化,HRBP與娘家的關系被弱化。

 

HRBP要建立專業權威性,傳統的路一條也走不通。隻能走樹立權威性的新三路:一還是HR個人的品牌,但有離光環到重推銷;二是要靠來自組織的授權;三是要靠來自組織的文化。

 

當後兩條路不被組織重視的時候,HRBP的生存環境其實是惡化的。網上很多人說HRBP通過學習業務就能獲得認可,我覺得是找不準方向,根子還是組織的頂層設計。因為HR的業務能力顯然無論如何是拼不過業務老大的,除非是原業務轉崗做HRBP。所以說HRBP學習業務,有一定作用,但不是靈丹妙藥。

 

還有一個就是COE與HRBP相愛相殺的問題。COE太強,HRBP僅剩不多樹立專業權威的機會被擠占;COE太弱,HRBP成天忙于HR專業,無法聚焦支持業務。

 

二、三支柱的一個現狀

 

基于以上邏輯和現實,大部分公司很現實的選擇了部分或者完全不建立SSC和COE。當然,背後還有個原因是甘于SSC發展的人員和勝任COE的人員很難找。這樣的後果就是,HRBP孤軍奮戰,每個業務部門配一個或幾個,有時候甚至還不如傳統人力資源部的協作效能。

 

HRBP要麼成了孔雀,成天說自己的專業;要麼成了垃圾桶,淪為事務性工具。

 

還有一個要命的問題是,根據三支柱模型,HRBP的勝任素質模型是極其不合理的。為什麼呢?

 

三、HRBP供應鍊困境

 

說起人才供應鍊,我們常想到的就是3B,即Borrow(外包)、Build(培養)和Buy(招聘)了。

 

企業既然用了三支柱,同意外包的基本沒有,那是把核心功能交付于人手。

 

那麼看看培養是不是可行呢?前面說過,三支柱企業這幾年主要出現在互聯網行業,而去年6月份央行行長易綱在第十屆陸家嘴金融論壇上曾經提到一個數據,即日本中小企業平均壽命12年,而我們的隻有3年左右。所以培養也不是出路,因為從人才培養周期來看,企業等不及。

 

那麼剩下的唯一一條路就是招聘(當然也有從傳統HR部門直接轉型能解決一部分,我們認為也算内部招聘)。

 

這裡要說一下尤裡奇對于HRBP的要求了,簡單的說就是“上得廳堂、下得廚房”。戰略經營要懂、髒活累活要做。熟練做過招聘的都知道,戰略思維本來就是一種稀缺資源。戰略經營都懂,那其實就是對總經理的要求。總經理技能包+HR專業技能包,我們願意支付的兌價是多少呢?

 

四、結論

 

所以說,這才是國内HRBP的現狀。背後可能原因是:


1、HRBP個人的專業能力達不到要求(要考慮一下,是否存在符合要求的解決方案);

2、組織對HRBP定位不清,導緻無法聚焦開展工作;

3、組織對HRBP授權不夠,是否給予HRBP定稿定編定薪的權力?還是僅僅要求HRBP做一個搖扇子軍師?

 

如何真正發揮好HRBP的作用,我認為其實是組織更應該思考的事情。要知道阿裡的HRG體系之所以成功,因為政委在黨組織裡可是思想和組織建設的帶頭人,說他一人之下萬人之上,可能也不為過了。

 

而對于個人來說,不要讓HRBP概念扭曲了自己的發展定位。我認為學習的方向應該是優秀的乙方專業咨詢公司的技能包,包括營銷、專業、溝通、服務等等,不要一味去做業務的依附品。

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